3 заметки с тегом

Менеджмент

X-meet #2: как бороться с растущей энтропией и багами в проекте при командной разработке

Андрей Рублёв, Front-end Developer, Tinkoff Bank.
Исходя из своего опыта работы в крупных продуктовых компаниях, Андрей рассказал нам, как бороться с растущей энтропией и багами в проекте при командной разработке. Доклад предназначен для разработчиков с опытом до 4 лет. Презентация: http://anru.me/gop-talk/#1.

2018   X-meet   Менеджмент   Технологии

Андреас Граф: «Бизнес — это история о людях»

Андреас является основателем и руководителем XIAG. Несмотря на большой опыт в управлении, для него остается важным получать радость от работы и создания сложных решений. Совмещая в себе инженерное мышление и развитое бизнес-чутьё, он смог собрать вокруг себя людей, которые могут тянуть одну верёвку и предоставлять клиентам качественный подход.

Как можно представить Вашу повседневную жизнь в качестве руководителя?

Большая часть моей работы связана с клиентами. Сюда относятся продажи, но эта часть работы не лежит на поверхности. Важно показать, что у нашей компании есть свой стиль работы, свои ключевые моменты: качество, подход и отношение к клиентам.

Также мне важно продумывать бизнес-стратегию — что мы хотим делать. Я много читаю и узнаю о том, что происходит на нашем рынке и вообще в мире. Требования в нашей сфере быстро меняются. Раньше ещё можно было зарабатывать на простых сайтах, но сегодня конкуренция высокая. Мы должны быть способны реализовывать проекты наших клиентов, которые предъявляют высокие требования. Наверху воздух всегда тоньше.

Необходимо понимать, что мы на правильном пути, чтобы продолжать предоставлять нашим клиентам наилучший сервис в будущем. Моя задача — убедиться, что компания функционирует. Обеспечить почву под ногами, чтобы всё могло развиваться. Главное: сохранить философию XIAG и то, как мы делаем проекты. Наш принцип: развивать эффективную, практичную компанию и рассматривать её как динамичную систему — она не должна стать громоздкой и вялой.

Какие непосредственно задачи Вы решаете?

Прежде всего я отвечаю за прибыльность компании. Поэтому мы должны предлагать клиентам лучшие решения. Это возможно только с очень хорошими и мотивированными сотрудниками. Найти их и предоставить им профессиональную и привлекательную среду и сложную работу — важная задача.

Что касается работы с людьми, то здесь моя задача — организовать команду, чтобы достигать цели компании. И вести её, чтобы люди могли вместе работать. Поскольку у нас плоская иерархия, я стараюсь быть как можно ближе к проектам и знать, что происходит. Например, я приезжаю в Россию 2—3 раза в год: встретиться с людьми и обсудить проекты, планы. Также это помогает скорректировать момент, когда мы делаем вещи, не соответствующие потребностям клиента. Мы постоянно работаем со многими технологиями, но быть на месте клиента — это другое. Нужно постоянно менять точку зрения.

Как Вы начали карьеру?

У меня инженерное образование в области разработки ПО. После учёбы я начал работать в качестве разработчика в крупном швейцарском банке (Assembler, PL1). Мы делали инструменты для разработчиков (Software Lifecycle), подобно сегодняшнему Git и другим инструментам для развертывания. В то время мы делали клиент-серверное приложение, которое было основано на разных платформах и технологиях. Оно было похоже на сегодняшние очень сложные решения.

Затем я работал в большой страховой компании: отвечал за создание своего первого веб-сайта. В качестве веб-сервера мы использовали очень раннюю версию Netscape.

Поскольку у меня был большой опыт работы в мире мэйнфреймов и в вебе, я согласился на работу в американской компании. Она занималась разработкой инструментов для промежуточного программного обеспечения и отчетности. Одной из моих задач было создание личного кабинета, через который можно управлять данными из различных систем и приложений. Можно было увидеть корпоративные показатели в рамках одного веб-интерфейса, которые были собраны и обработаны из разных источников.

В то время мне приходилось много общаться с отделами из разных областей и уровней управления. Я видел, насколько сложно было общение. Иногда производились гигантские усилия, потому что никто не понимал всех связей. Наша задача заключалась в том, чтобы разгадать и решить эту проблему.

Затем я стал техническим директором www.search.ch — первой швейцарской поисковой системы. Когда мы начали, Google еще не существовал. Мы быстро стали самым посещаемым сайтом в Швейцарии. Затем Google становился всё больше, и нам пришлось подумать о том, что мы можем ему противопоставить в наших дополнительных функциях. Мы объединили телефонную книгу, карты и т. д. Но Google рос всё быстрее и быстрее.

Как вы основали XIAG?

В конце 90-х разрастался пузырь «доткомов». Было очень сложно найти хороших разработчиков. В то время мой друг связался с Андреасом Бухером (прим. ред. Один из основателей XIAG), который был в Академе — «Silicon Taiga». Было известно, что здесь есть хорошие разработчики. Мы попробовали сделать небольшой проект (приложение для поздравительных открыток). Я был очень доволен, а затем мы начали разрабатывать решения для search.ch, который затем был продан.

В то время я решил, что благодаря знаниям и опыту мы сами должны разрабатывать и управлять решениями и порталами на online-рынке в Швейцарии. Это было в 2000 году. С тех пор мы растём медленно, но верно. У нас очень привлекательный список клиентов. Мы создаём сложные решения и порталы.

Какие были ожидания в начале основания компании?

Когда я начал, первой целью было разрабатывать интересные решения. Не хотелось начинать в стиле «Einmannfirma» (прим. ред. Фирма с одним человеком), а хотелось работать с командой. Потому что только так можно было работать с большими проектами и клиентами. Здесь был большой риск, так как это требовало больших вложений. Я потратил все свои сбережения и много ночей не очень хорошо спал: приходилось постоянно думать о том, что нужно платить зарплату. Себе я платил очень мало. Также я чаще всего вставал в то время, когда начинался рабочий день в России. Это было довольно сложно.

Ожидания заключались в том, что можно быстро найти клиентов и ослабить эту ситуацию: это было очень изматывающее состояние. В это время разразился пузырь-доткомов, интернет-бум закончился. В первое время это был больше вопрос выживания. То что сотрудники так далеко—также не облегчало жизнь. Поездки в то время были также трудными. Оглядываясь назад, невероятно, как это всё развилось за 18 лет.

Какие процессы в компании наиболее важны?

Важны те процессы, которые мотивируют сотрудников разрабатывать решения с использованием новейших технологий и методов. Нужно всегда смотреть, что вы не вводите слишком много процессов и держите компанию в тонусе. Большая опасность в том, что компания занимается только собой вместо того, чтобы вкладываться в клиентские решения.

Нам важно, чтобы клиенты нас уважали, а мы могли бы дать им стабильность. Поэтому нужны процессы, где люди могут долго оставаться в команде и развивать проект.

Можно ли назвать долгосрочные отношения с клиентами европейским подходом?
Это не совсем европейский подход. Раньше клиенты хотели купить подешевле и сразу получить готовый продукт. Но как оказалось разработка софта — это более долгий процесс и здесь важно развивать продукт. Здесь в большей мере влияет опыт всей индустрии: нужно постоянно развивать продукт и для этого важно иметь надёжных партнёров.

Работа команды — это не фиксированный результат, а как в Agile-методологии, где оценивают не за конкретный результат, а за процесс. Поэтому в долгосрочной перспективе подход «купить готовый продукт подешевле» не приносит успех.

Какие важные уроки Вы сделали за свою карьеру?

Я думаю, что только сейчас действительно делаю важный урок — нельзя изменить людей. Вы должны изменить самого себя. Можно только создать требования, что вы ожидаете, а затем выбрать людей, с которыми в будущем хотите работать. Это приносит удовольствие, когда все тянут одну веревку, отделяясь от тех, кто её не хочет тянуть. Хорошие люди с такими же хорошими людьми могут долго вместе работать и решать интересные задачи.

В противном случае будет потеряно много творческой и производительной энергии. Мой урок в том, что я хочу делиться своим временем прежде всего с людьми, с которыми приятно вместе покорять высокие горы и которых не нужно толкать вверх. Для этого я использую всю свою энергию: как вести команду, чтобы люди вместе работали и как организовать команду, чтобы достигнуть цель. Мы исходим из результата, а не из менеджмента.

Что помогает принимать решения?

Я много читаю и все анализирую. Мне также нравится обмениваться идеями с другими людьми по разным вопросам, узнавать их мнение и оценку. Из всей информации и опыта развивается «чутье». Бывает оно обманывает, но всё-таки гораздо реже, чем решения, основанные на чётких критериях, которые часто являются неполными.

В чём заключается успех для Вас?

Успех — это ставить большие цели и достигать их. На работе или в жизни. Для этого нужно каждый день делать лучшее, что можешь. Неудача — когда вы оглядываетесь назад и видите, что не достигли целей, потому что не сделали всё возможное для этого.

Я инженер и для меня важно не только зарабатывать деньги. Самое важное, чтобы наше дело приносило радость и чтобы страсть к работе не пропадала. Для инженера успех — что-то строить, создавать.

Успех для руководителя, когда компания функционирует и к тому же делает вклад в экономику общества. Самое важное — результат, какие решения делают наших клиентов успешнее.

Какие книги вы можете порекомендовать?

«Максимум. Как достичь личного совершенства с помощью современных научных открытий». Талант — только начало. Превосходство и успех должны быть усердно проработаны и этого могут достичь большинство людей. Авторы: Андерс Эрикссон, Роберт Пул.

«Проект “Феникс”. Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему». Книга о проблемах компании, которые возникают между бизнесом, маркетингом, операционными задачами и развитием. Авторы: Джин Ким, Кевин Бер, Джордж Спаффорд.

Автор: Кристина Головко.

XIAG http://www.xiag.ru
Вакансии http://www.xiag.ru/career/vacancies

Принципы управления Норберта Шотта

Норберт руководит офисом разработки XIAG более 10 лет. У него хорошее чувство юмора и логичные принципы работы. Обладает гибким мышлением, любит метафоры и даже на русском умеет объяснять лучше, чем многие носители языка. Помимо этого занимает активную жизненную позицию во всех сферах, реально улучшая жизнь вокруг себя.

Как ты попал в компанию?

Я жил в Новосибирске: это связано с тем, что у меня здесь жена. Мой знакомый был руководителем XIAG до меня. В один прекрасный момент он решил уехать и спросил меня: «Хочешь продолжать то, что я делал?». Мне хотелось, потому что компания прошла основные детские болезни международных компаний: например, что нельзя делать акцент на то, что здесь дёшево.

Я до этого работал в международной компании по автоматизации металлопрокатного производства. Там думали: «Россия—дёшево, всё круто». Им казалось, что «если мы русским повысим зарплаты на 3%, то они будут также рады, как немцы». Но была большая утечка кадров. Уже третий раз повышаешь зарплату на 3%, а люди уходят.

Детские болезни здесь уже прошли. Уже был организован поток работы, была готовая система. Здесь и изначально не было идеи сделать подешевле. Основная идея, что здесь качественно. Мне это понравилось, я сказал: «Это, наверное, моё место».

С чего начинался XIAG?

Я не с самого начала в компании, но знаю, как всё происходило. Были двое молодых людей: один работал в Швейцарии в стартапе, другой был здесь доцентом в НГУ. Там не хватало разработчиков, потому что тогда был первый интернет-пузырь. А здесь в конце девяностых был кризис и люди были очень рады хоть что-то полезное делать и за это ещё получать деньги. И они решили: «Давай ты в России ищи хороших людей, а я дам хорошие, интересные задачи».

Тогда популярность веб-программирования для разработчиков была не очень высокая, потому что интернет представлял простые страницы: как сегодня мы их называем «веб-визитки». Я любил ещё проводить сравнение (особенно для людей, которые в программировании ничего не понимают): веб-разработка для многих программистов как для архитектора строительство гаражей. На это смотрели не очень хорошо. А здесь люди хотели работать. На этом всё и основалось — здесь были мотивированные люди.

Начали делать, первые эксперименты были удачные. Потом расширились и стали разрабатывать не только для этого стартапа, но и для других проектов. Сначала действительно делали веб-визитки. Если сейчас посмотреть первые проекты, то это даже смешно, что мы тогда делали и ещё гордились этим. Сейчас проекты, конечно, намного сложнее.

Смотря на XIAG и на ваши традиции, я не поверю, что ваша история просто про бизнес. Что изначально хотелось привнести в компанию?

Основное — это желание основателей и сотрудников делать так, как мы сами хотим жить и работать. Если собственный бизнес, то можно его так вести, чтобы тебе было радостно жить. И без всяких: «Ой, у меня работа», и так далее. У нас есть то, что нам нравится в принципе, в самой жизни. В соответствии с этим компания и строится. Например, у нас плоская иерархия — тимлидом может стать любой, в зависимости от активности и знаний. Любой разработчик, если у него есть какое-то сомнение или вопрос, может напрямую сказать об этом руководству.

Или ещё мы не любим «великие догмы» — это как раз связано с тем, что так мыслит основатель. Например, мы используем SCRUM, но не делаем из этого религию. Это не было так, что мы делали брэйншторминг и вывели мантру: «Давайте не любить догмы». Оно само так вышло.

Какое главное качество компании?

Прагматизм — это самое главное в нашей компании. И «efficient», не знаю, как будет по-русски. Есть слово «эффективный», но это когда ты из огромной пушки стреляешь в бутылку и бутылки нет — эффект есть, но не «efficient».

Недавно мы делали видео для одного проекта. Мы долго мучились с этим видео — 2 года искали, с кем это делать. В итоге мы вышли на несколько компаний, встретились. Они все высылали нам PDF-ку на 10 страниц всякой ерунды. Но я не почувствовал в этой PDF-ке, что мы встретились. Это был какой-то стандартный оффер. Я свои желания в этом предложении не увидел.

Потом пришёл один наш сотрудник порекомендовал друга. Поскайпили 40 минут и он мне в ответ выслал документ в формате Excel в полстраницы чистого текста. В этой полстранице я увидел, что мы общались. То, что человек за 20 минут написал Excel-ку, нам гораздо важнее, чем какая-то супер-красивая PDF-ка.

Это и наш подход. Я не люблю огромные документации. Чтобы понять, как работает код, можно в него заглянуть. Мне в документации нужно увидеть, в чём особенность и на что обратить внимание. Я люблю клиентов, которым оффер можно написать в электронном письме. Менеджмент действует так же. Мы не описываем огромные спецификации. Если есть вопросы—лучше спроси.

Какие основные требования к людям в компании?

Самостоятельность. И то что в английском называется «commitment». Чтобы человек чувствовал: «Это для меня не только работа. Это наш проект, я хочу его продвигать».

Я стараюсь спасать людей от всякой ерунды, но я также рад, когда они меня спасают, если наш партнёр недоволен или возникли другие проблемы. Даже если это нужно сделать после рабочего дня. Этого нельзя требовать, но приятно, если человек сам проявляет инициативу.

У такого подхода есть и минусы — человек должен привыкать. Нет формальностей. Всегда спрашивают, требуется ли у нас высшее образование. Нет, вообще нет. Но по факту люди без высшего образования у нас не выдержат долго. Даже если причиной отсутствия образования называют сложную экономическую ситуацию, то это всё равно показывает, что «я не смог организоваться и совместить левую работу с учёбой». Как правило, такой человек не может у нас организовать свой рабочий процесс. Эти люди теряются у нас, потому что нет чёткой структуры, когда за тобой кто-то постоянно следит, чтобы ты сделал свою задачу. Есть, конечно, исключения. В основном у всех инженерное образование, в том числе у проджект-менеджеров — это тоже принцип.

Очень хорошо, что мы не гигантская компания — нас сорок человек. Мы можем найти для каждого свою нишу. Например, посадим разработчика, который не совсем может себя организовать к проджект-менеджеру, который любит SCRUM в чистом виде.

В ИТ-компаниях часто возникает вопрос, чем должен заниматься менеджер?

Вывод, который я недавно сделал: основная задача менеджера, чтобы каждый работал там, где у него самая сильная сторона. Нужно понять, кто что умеет и разрулить этот момент, чтобы и клиенту, и разработчику было комфортно. Хороший менеджер чувствует, когда надо торопиться, а когда не надо. В идеале должно быть так, что ты не первый, но ты и не последний. Быть первым бесполезно, потому что тебе придётся десять раз всё переделывать из-за того, что реальность не совпадает с твоим виденьем. Быть последним тоже нехорошо. В идеале ты где-то посередине — ты смотришь, как другие уже попробовали и вовремя это перенимаешь.

Возьмём скандальный пример с аэропортом в Берлине (прим. ред. Аэропорт строится очень долго). Те, кто установил свои стойки с новыми телевизорами — им придётся их убирать, потому что прошло уже много времени и нужно HD повесить. Те, из-за кого стройка затягивается — тоже плохо делают. Самые умные те, кто просто подготовил всё необходимое. Хороший менеджер чувствует эту линию. Но всё-таки главное следить, чтобы всем было комфортно — и клиенту, и разработчику.

Это как раз наша фишка. Мы не классический аутсорсинг и не продаём часы. Мы предлагаем команду. Есть опытный проджект-менеджер, который знает процессы — как работать с программистами, которые сидят далеко. Где их надо взять за руку, а где они умеют лучше, чем он сам. У нас как раз есть этот опыт. Это хорошо и для клиентов, и для сотрудников.

С какими сложностями встречаются люди, когда попадают в компанию?

Не всем легко, что у нас индивидуализм. Я бы даже сказал не индивидуализм, а ответственность. Например, я хочу здесь использовать функциональное программирование. Скорее всего ты можешь, но во-первых, объясни нам зачем и, во-вторых, отвечай потом за это.

Очень сильно влияет специфика универа. Здесь преподаватель говорит — все пишут. Нет никакой ответственности. В Германии это прививается в универе. Каждый сам решает даже на какие лекции ходить. И каждый сам отвечает, чтобы через 4 года были все экзамены пройдены. Но никто не говорит в каком году ты должен сдавать этот экзамен. Никто не пинает: «Тебя не было, значит не получишь диплом». Тебе это говорят через 4 года, когда у тебя уже нет диплома. Этой самостоятельности здесь не учат в универе. И потом люди сталкиваются у нас с этим: «Опа, оказывается я отвечаю за то, что делаю». Это клёво, но нужно привыкать.

Ваша компания отличается хорошо отлаженными европейскими процессами. На чём делаете акцент?

Чтобы всё было максимально «efficient». Мы смотрим, что может быть этот инструмент будет оптимален в этом случае. Даже если мы не совсем любим его, но клиент им пользуется и мы понимаем, что он ему удобен, то мы тоже будем его использовать для этого клиента.

У нас есть своя система таск-менеджмента, которая не всем нравится. Сейчас люди любят Trello — мы долго сопротивлялись, но теперь разрешаем пользоваться чем угодно. Главное, чтобы в итоге были отчёты в нашей системе. Пусть даже пишут плагины, которые автоматически переносят отчёты. Нам важен результат и прозрачность, а процесс должен подстраиваться под это.

Влияет ли российская специфика на процессы?

Процессы европейские, но мы всё равно их адаптируем под местную ситуацию. Например, здесь надо намного чаще напоминать, что всё-таки рабочее время — это рабочее время. Если делаешь вечеринку и отпускаешь всех на час раньше, то ожидают, что теперь всегда будет так. Один раз заказываешь пиццу — ожидают, что всегда будет пицца. Очень быстро некоторые вещи воспринимаются как стандарт. Быстрее чем, по крайней мере, в Швейцарии. С другой стороны, и нам пришлось привыкать, что здесь инфляция другая.

Есть моменты, где мы должны навстречу идти, есть моменты, где мы говорим — это красная линия, здесь мы хотим быть швейцарской компанией. Бывают моменты, где это сложно. Не в том смысле, что нерешаемый вопрос, но в плане восприятия. Например, когда в других компаниях 23 февраля половина коллектива что-то готовит, а другая вообще ничего не делает — швейцарскому руководству такое очень сложно воспринимать. В Швейцарии не бывает, что в первую половину рабочего времени все готовят праздник, чтобы вторую половину дня отмечать. И здесь мы должны найти компромисс: с одной стороны, должно что-то быть, с другой стороны, не потерять весь день.

Я всегда привожу пример: в Швейцарии есть закон, что если человек переезжает из одной квартиры в другую, то он получает день отпуска за счёт работодателя. В России есть закон, что если праздник попал на выходные, то его отпразднуют в понедельник. Хорошо, пусть будет как в России, но мы не можем комбинировать: сделать выходной и на праздник, и на переезд.

Ещё одна сторона, которая чувствуется в вашей компании — это семейность.

Это уже мой акцент и тот принцип, который я создал. Я видел, что в этом мы можем отличать себя от других компаний. Так вышло, что у нас очень много молодых пап. К нам часто приходят люди, которые уже прошли фриланс и в этом наша фишка — мы можем предоставить стабильность, чёткое рабочее время. Я считаю это хорошим подходом для компании и мне самому так комфортно жить.

Я знаю, что ты очень активный человек. С чем связаны твои активности?

Интересно, просто интересно. Я организую немецкие встречи в Новосибирске, делаю Рождественский базар. Являюсь активным отцом в детском садике, завтра должен буду петь песню «То ли ещё будет». Также являюсь членом правления ТСЖ в доме: почему-то единственный немец в доме пишет протоколы для всего дома — идиотизм, конечно. В этом есть и свои плюсы — влияние. Однажды собирал деньги на детскую площадку — ходил по квартирам. Потом сами её и строили. Всегда интересно, с кем познакомишься в ходе таких встреч. И где-то вдруг эти контакты становятся нужны, хотя я не делаю это ради контактов.

Автор: Денис Нуштаев

XIAG http://www.xiag.ru
Вакансии http://www.xiag.ru/career/vacancies

2018   Интервью   Менеджмент   Норберт Шотт